數字化轉型不是簡單的信息化建設，而是在“數字化轉換”的基礎上，利用技術和數據，通過管理制度、業務流程、運營模式以及績效評估的創新，實現整個管理體系的變革。企業稅務管理數字化轉型也是如此。目前，一些企業的稅務管理數字化轉型已在路上。借鑒這些“先行者”的經驗，能讓企業在稅務管理數字化轉型過程中少走不少彎路。

隨著業務的擴展、規模的壯大，大型企業稅務部門的工作量也越來越大，在人手有限的情況下，不少大企業開始向稅務管理的數字化轉型要效率。數字化轉型不是簡單的信息化建設，而是在“數字化轉換”的基礎上，利用技術和數據，通過管理制度、業務流程、運營模式以及績效評估的創新，實現整個管理體系的變革。

案   例

一個集團的稅務管理轉型之路

A集團是全球排名靠前的智能設備和大數據服務提供商，業務涉及制造、貿易、金融等領域，正處于快速成長、快速擴張期。它的組織機構十分龐大，在國內就有超過150家子公司，在海外有50家分支機構。由于正處于快速成長期，且分支機構眾多，A集團在發票管理、合規申報等方面需要處理大量事務性工作。集團每年的合規遵從成本居高不下，集團財稅部門人員疲于應對日常合規遵從工作，無力進行稅務風險管控、全球稅務治理和稅務分析籌劃。這一狀況顯然難以匹配集團的發展速度。

面對這一系列問題，A集團財稅負責人決定進行稅務管理轉型。我們在接受A集團委托后進行了系統調研，了解到一個重要情況：在處理日常合規遵從事項上，A集團下屬各子公司的財稅人員各自為戰，標準化和統一化程度不高，且基本采用手工模式，工作效率較低。同時，集團財稅管理部門對下屬單位的稅務信息掌握不夠及時，難以從集團層面統籌管理稅務工作。經過與A集團財稅團隊的反復討論，我們確定了A集團稅務管理數字化轉型的重點，并開始實施。

在稅務管控模式方面，A集團建立起以中國區總部為核心，覆蓋全球的集中管理模式，將稅務職能劃分為專業管理類和日常運營類。對于專業管理類的涉稅事項，集團總部財稅部門集中管理，從而加強集團的統籌管理能力。在日常運營架構方面，A集團獨立設置稅務共享中心，負責所有成員企業的日常稅務遵從工作，包括發票管理、稅務會計、納稅申報以及日常統計報送等。同時，各成員企業撤銷全職稅務崗位，設置兼職稅務崗位，處理日常溝通事宜，從而降低運營成本并應對企業的快速擴張。

在信息化支撐方面，A集團搭建全球稅務合規管控平臺，在統一各類稅務運營流程和規范的基礎上，打通前、中、后臺數據，實現業務、財務與稅務，子公司、共享中心與總部稅務，以及國內總部與國外分支機構的連接，支撐起日常稅務共享運營以及全球稅務集中管控，從而提高集團稅務管理的運營規范性和效率。

歷經近兩年的轉型建設后，A集團的稅務管理能力大大提升。參與日常運營的財稅人員大量精簡，由原來150余名降至不到30名，集團財稅部門人員整體精簡四成，合規遵從成本大大降低。轉型前，集團在每月10日方可完成上月的稅會差異核對和申報表制作，現在每月5日前即可完成上述工作。受益于集中統一的稅務大數據池，A集團的涉稅數據統計分析結果，由原來準備5天才能查看變為可以實時查看，稅務風險管控能力進一步提升。

風   控

大多數企業希望實現的目標

本質上講，企業的稅務管理職能分為合規遵從、風險管控和分析籌劃三大類。相比較而言，稅務風險管控，是大多數企業進行稅務管理數字化轉型的重要目標。

B集團是全球領先的制造業集團，業務覆蓋研發、生產、銷售、租賃以及金融等多個領域，國內年銷售額超千億元。該集團對稅務工作采取集中管理模式，由總部稅務部完成國內所有控股公司的日常稅務合規申報、稅務風險管理、稅務統計分析和業務支持等工作。由于人手有限，B集團同樣面臨財稅人員集中處理日常計稅申報事宜所帶來的困境，稅務風險的防控更是無從談起。

實施稅務管理數字化轉型后，B集團計稅申報的自動化率達到90%以上，工作效率提升50%以上，釋放了企業財稅人員約20%的時間；內部稅務分析報表、外部統計分析報表等均實現自動生成，自動化率達到80%以上，進一步釋放企業財稅人員5%的時間。B集團一方面有了扎實的數據基礎開展稅務風險的識別和分析，另一方面也解放了不少人力資源進行稅務風險的管理，從而建立起與企業發展相適應的稅務風險內控體系。

那么，企業如何通過稅務管理數字化轉型，來達到有效管控稅務風險的目標呢？

不同于稅務機關，企業最大的優勢在于可以接觸到完整的業務數據。企業可以充分利用這一優勢，深度挖掘數據對分析稅務風險的價值，而不是簡單模仿監管機構的風險指標。例如，企業可以通過對關聯公司和非關聯公司日常采購單價的監控對比，分析轉讓定價風險。如果關聯方采購單價偏離非關聯方采購單價達到一定程度，說明企業的轉讓定價可能存在被質疑的風險。

所處行業不同，經營范圍不同，企業的稅務風險也不盡相同。在稅務管理數字化轉型中，企業可以根據自身情況定義個性化的稅務風險管控模型，并利用數字化技術，實現“千人千面”式的風險管控，從而實現真正的風險防范。例如，在同一個集團中，以研發為重點的分支機構，應多關注研發費用加計扣除和高新技術企業認定的稅務風險；而進出口業務占比較大的分支機構，則應多關注關務和出口退稅等領域的稅務風險。

“連接”，是數字化轉型的一大特點。在稅務管理數字化轉型過程中，企業可以利用技術，將相關部門、相關流程甚至上下游進一步連接起來，將稅務風險管理的各個要點前置到各個流程環節中，在鞏固好風險監控措施的同時，提前做好風險預防，變被動為主動。例如，業務形態豐富多樣的企業，其業務人員可能因專業知識不足而界定不清某項具體業務的適用稅率。據此，在進行數字化轉型過程中，企業財稅人員可以深入分析企業業務類型，明確各類業務的適用稅率。必要時，企業財稅人員可以介入到合同審閱中，確保合同簽訂過程中充分考慮到稅務因素，避免后續的稅務風險。

利用數字化技術，企業還可以將稅務風險管理由“期間型管理”升級為“實時性監控”，并通過常態化運營，不斷提高企業稅務管理的健康值。需要注意的是，由于數據、模型等限制，系統的風險提示未必精確。因此，企業在發現風險疑點時，一方面需要根據提示分析問題、控制風險；另一方面也需要不斷優化風控模型，讓稅務管理越來越精準。

此外，利用數字化技術，企業還可以將稅務合規遵從的各項要求，嵌入到業務、財務的各個環節中。例如，合同簽訂、發票開具、出口報關等，從而規范企業的稅務數據基礎。信息化也有利于統一稅務合規規則，降低人為判定影響。考慮到當前稅會差異普遍存在、稅收政策根據業務實際不斷完善的情況，數字化轉型也應加入“主動式復核機制”，利用大數據、機器學習等數字化技術，將稅務復核中傳統的校驗點，結合趨勢分析、行業比較、稅負動態預測等校驗模型，從多方面校驗稅務合規遵從結果的準確性和可靠性，加強高自動化下的合規管控。

追    問

啟動轉型之前需要做好哪些準備

從實務經驗來看，企業的稅務管理數字化轉型之路，可能并不是一帆風順的。企業的稅務管理者應立足長遠，為數字化轉型做好準備，才能做到應變“韌如絲”。

設定合理目標，是企業進行稅務管理數字化轉型的首要任務。不同規模、不同階段的企業，在稅務管理上存在不同的訴求。稅務管理者應設定合理的預期目標，才能把握轉型重點。具體來說，高速成長企業，應重點解決如何利用技術降本增效、規模擴張導致人手不足的問題；高稅負行業企業，應在合規的前提下，利用數據分析進行稅務籌劃、稅務預測和稅收優惠管理，合理控制稅負；戰略管控型集團總部，則應立足于實現稅收信息的快速歸集和稅務風險的有效管控。

在設定合理目標后，企業應明確管理轉型機制。數字化為企業的稅務管理帶來了更多的想象空間，企業可以根據實際情況需要，選擇稅務共享、稅務外包、區域集中等管理模式，在管理架構、組織崗位和運營流程等方面提前做好布局，有效指導稅務管理數字化轉型落地。

例如，對于高速成長企業，可以考慮建立稅務共享架構，在利用信息化技術，實現合規遵從規則的數據化和固化的基礎上，推動各分支機構通過系統進行導航式申報，降低稅務合規業務對專業人員的依賴，將有限的人手從基礎的合規性業務中解放出來，從而實現降本增效的目標。對于高稅負行業企業，可以建立專家型的總部稅務團隊，使其在充分了解集團業務和財稅管理情況基礎上，為各分支機構提供必要的稅收籌劃建議。

在稅務管理數字化轉型過程中，企業還需加強數字化人才儲備，培養復合技能人員。作為專業性人才，企業財稅人員習慣于應用傳統知識解決稅務管理問題，其數字化創新能力可能會成為稅務管理數字化轉型中較大的阻礙。企業可以考慮在稅務部門儲備適當的數字化管理人才，培養其成為稅務和技術的復合型人員。

 ！數字化轉型常見誤區

誤區1：數字化轉型就是建立一套系統。

實務中，不少企業樹立“以業務驅動技術”的理念，通過建立一套管理系統，將現有的線下業務搬到線上。但是從實現層面來講，這種模式只能稱作“信息化”，屬于“數字化轉換”，與“數字化轉型”相去甚遠。

誤區2：數字化轉型的重點在于引進各類先進技術。

目前，不少企業對先進技術有盲從的心理，將大數據、區塊鏈以及各類人工智能技術，不斷加入數字化轉型的需求清單中。殊不知，沒有理想的業務場景，再強的技術也難有用武之地。

誤區3：數字化轉型就是企業稅務管理部門的事情。

企業稅務管理部門屬于后臺管理部門，而企業稅務人員更偏向于利用專業知識解決業務問題，與其他部門的聯系相對較少。因此，在推進稅務管理數字化轉型時，企業稅務管理部門應高度重視跨部門協作，盡最大努力成功實現稅務管理數字化轉型。

 

 稅務運營數字化轉型怎么轉？

   企業稅務管理數字化轉型覆蓋稅務運營、稅務籌劃等很多方面。設立、經營、報稅等“企業開門七件事”都離不開稅務運營。筆者認為，稅務運營的數字化轉型，是企業稅務管理數字化轉型的應用方向之一。

   所謂稅務運營的數字化轉型，簡單來說，就是對一系列與稅務日常運營有關的要素（組織、流程、模式等），從傳統模式向數字化模式轉變。由于稅務運營工作具有高度重復性和程序性，且稅務工作帶有明顯的數字屬性，在數字化轉型方面，稅務運營有著天然的優勢。目前，不少大企業已經開始甚至完成了稅務運營數字化轉型。發現，那些轉型之路比較順利的企業，基礎工作往往做得很扎實。

      M企業系國內知名房地產集團企業，旗下擁有的實體企業超過百家，集團企業日常稅務運營工作量巨大，常年人手不足。筆者調研發現，M企業稅務合規申報工作平均要花費稅務部門50%以上的時間。雖然在稅務申報環節，M企業形成了數據采集—編制底稿—納稅申報—稅款繳納這樣一套成熟固定的流程，但是由于企業涉稅事項眾多，仍存在不少的稅務風險。同時，M企業缺乏系統的安排，僅依賴M企業的稅務團隊和傳統的稅務管理模式進行稅務管理工作，困難重重。

M企業管理層十分重視稅務管理，希望建立更加有效的稅務運營模式，管理好日常涉稅事項的同時，減少企業面臨的稅務風險。為此，M企業決定在其業務部署的重點省份開展稅務運營數字化轉型試點，將包括發票開具、納稅申報、風險管理等日常稅務運營事項外包給專業機構，并委托其對稅務運營事項進行數字化轉型規劃與實施。經過量身設計方案、運營模式改造、信息技術應用和專業團隊執行等一整套稅務運營數字化轉型，M企業不但解決了以往存在的稅務管理效率低、稅務風險大的問題，而且實現了合理降低稅負、提升稅務管理水平的目標。

目前，大多數企業稅務運營數字化轉型主要經歷兩個階段，即整體性規劃和數字化改造。從M企業稅務運營數字化轉型的實踐經驗來看，基礎越牢固，數字化轉型越順暢。

在整體性規劃階段，主要解決頂層設計和轉型方向的問題。企業應做好稅務運營數字化轉型的需求調研工作，梳理目前稅務管理的現狀并發現現有問題，深入了解企業數字化轉型的目標是什么，要解決哪些問題，在此基礎上提出可優化完善相關問題的數字化轉型方案。數字化改造階段，主要是解決系統開發和具體實施的問題。在這一階段，主要工作是制訂稅務運營數字化轉型藍圖，搭建轉型架構，設計合理的稅務指標，同時編制使用手冊。在完成上述工作后，企業便可系統實施稅務運營數字化轉型方案。

在走好轉型之路的過程中，企業不能完全依賴信息化，而是要建立“信息化+專業化”的雙輪驅動體系。信息化的目標是解決諸如納稅申報、發票管理等大量程序性、基礎性事項，將企業稅務人員從基礎數據挖掘和加工工作中解放出來，讓他們不再是數據的錄入者，而是數據的使用者。而對于一些個性化問題、復雜的涉稅事項，比如企業整體架構設計、投資及并購重組等，需要由專業的稅務團隊提供支持，聚焦于稅企溝通、稅務安排優化等工作。

實現稅務運營資源供應模式的轉變，是企業走好轉型之路的又一基礎。以往，大部分企業堅持“以內部為主”的稅務運營資源供應模式。但是，隨著稅務合規要求的提高，國內外稅收環境的變化及不確定性，稅務專業人才的稀缺，企業稅務運營成本持續增加。此時，“內外結合”的稅務運營資源供應模式開始出現，一些企業通過將稅務工作部分或整體外包的方式，將稅務運營中的人才和技術費用轉移給供應商。在“內外結合”的模式下，企業能夠以較低的可預測成本獲取創新技術的解決方案、專業知識及人力資源，企業內部稅務力量得到釋放的同時，可以為其他業務部門和企業整體發展提供更多稅務支持，獲得稅務運營數字化轉型的效應外溢。

需要提醒的是，稅務運營數字化轉型并非一勞永逸，已經完成轉型的企業還需要關注數字化技術發展的迭代影響，不斷更新現有系統。比如，企業可根據涉稅事項發生的頻次和技術水平，借助人工智能，在現有信息化系統的基礎上擴大自動化處理范圍，借助大數據技術掃描發現新的稅務風險點，更新稅務風險預警指標體系，借助領先的稅務優化技術，完善數字化運營系統的底層邏輯等.