財務分析的作用是什么？

財務分析需要大膽地走進業務、探究業務，找出數字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往復作業，即可實現從財務分析到經營分析的蛻變。

 

財務分析的作用是什么？閱讀報告的人不同，其作用不同。內部人（經營班子）看財務分析，是為了發現問題，進而設法改進企業管理，提高經營效率；上級單位（控股公司）看財務分析，是為了加強監督監管，防止舞弊；外部人（潛在投資者）看財務分析，是為了甄別企業真實的信息，對企業經營前景與財務狀況進行預判。

 

從企業內部人角度看，財務分析是由財務人員輸出的工作成果，是資深財務人員經常面對的工作。尷尬的是，有很多財務人員做完財務分析后，反倒心生疑竇：財務分析真有用嗎？

 

這么問的財務人員，基本可以斷定其在做財務分析時是閉門造車，就數據說數據。這樣的分析既沒有切入業務，也不能解決問題，當然作用有限。如何讓財務分析起到作用，讓財務分析成為管理的工具？

 

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財務分析始終應結合業務

財務分析可分析自己，也可分析別人。風投做盡調時的財務分析是分析別人，如同警方斷案，嫌疑人不會主動交代，警方需要根據其辯解不斷拋出疑點，最終形成證據鏈。我們平時在企業做的財務分析屬于分析自己，如同醫生問診，醫生獲得的信息很多，既需做出診斷報告，還應提出治療方案。

 

醫生經驗不同則功力不同，膚淺的財務分析類似做體檢，不過是通過指標對比找出異常數據。層次略高的財務分析，可結合業務找到異常數據背后的原因，有點類似醫生給病人下診斷書。嚴謹的財務分析不僅僅滿足于找原因，更重要的是提出解決方案，如同醫生開出的一劑良方。

 

財務分析該由誰來做？這還有疑問嗎，當然是財務人員啊！如果你只想到這一層，做出來的財務分析報告僅僅是自說自話。財務分析應以財務數據做依托，分析背后的業務。

 

沒有業務人員參與，財務分析很容易流于就數字論數字。財務分析自然應由財務人員負責，但需要財務人員與業務人員通力合作，這樣財務分析才有可能切入業務深處，成為管理的工具。

 

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財務分析報告常見的問題

1、立足點不清，把報告寫成匯報

財務分析應該成為企業管理的工具。作為工具，財務分析應立足于財務數據，揭示企業存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。如果異位，把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變質，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具淪落為表功道具。

 

2、沒能重點揭示根本性的問題

每個企業在經營中都會存在突出問題，或者說是根本問題，如同企業的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業的根本問題。

 

例如，企業銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，還有廣告宣傳的原因等，但根本的原因可能是研發設計不夠吸引人。如果不能把握這一點，那么所有的分析都將是膚淺的，甚至可能產生誤導。

 

3、問題與對應專項分析不能呼應

分析報告一旦揭示出企業的根本問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。例如，企業資金鏈緊張，主要是應收賬款過度膨脹造成的。

 

揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制定賒銷政策以及如何進行客戶評級。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性。如果揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，那么做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。

 

4、就數字論數字，沒有挖掘業務層面的原因

我們在財務分析報告中經常能看到此類內容，“企業利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。這樣的數據羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。

 

我建議這么寫，“因華南市場推廣受阻，××產品銷量降低了30%，導致毛利減少××萬元”“因寫字樓租金上漲××萬元，導致管理費用增加了20%；華南市場廣告投入增加××萬元，導致銷售費用增加了15%”。把數據背后的故事說出來，分析報告會更打動人。

 

5、定性描述多，定量分析少

“因市場競爭加劇，企業收入出現大幅下降，利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。如果財務分析做不到量化，只是寬泛地講原因，那么分析結果的可信度要下降許多。大家都希望做到分析量化，言之有據，但很多時候數據確實不易取得。

 

原因在于，有的沒有積累，有的核算顆粒度太粗放，有的核算維度未涉及，有的組織架構發生了調整。除了這些原因，財務人員對市場、對業務理解不透徹也會導致財務分析無法量化。量化分析不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。

 

6、預測的準確性差

財務分析報告在結尾處往往要對全年的經營指標結果進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。談及華為的財務預測工作，任正非曾表示，預測是管理的靈魂。財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于企業做出正確的決策，可以優化企業的資源配置。

 

7、任務令表述不清晰，改進措施空泛

企業分析清楚出現問題的原因后，就要提出解決思路了。如果能在分析報告中將解決問題的思想落地，等于把財務分析推向了經營分析的高度。既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施以及完成任務的時間節點。

 

空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣；責任人：銷售部全體人員”。可執行的任務令應做到措施就是行動方案，如“在當地電視臺投放××分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。

 

8、前后期任務令無閉環

財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應，特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否繼續推動，這些都應該在報告中體現。

 

如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，從而喪失應有的價值。

來源：中國管理會計網